_1788250453471.jpg&w=3840&q=75)
Замислете вработен кој пет години работи во иста компанија. Во меѓувреме презел поголема одговорност, обучувал нови колеги, преземал дел од обврските на луѓе кои заминале и неколкупати успешно завршил проекти кои биле важни за компанијата.
Во последните две години неколкупати ја отворил темата за покачување на платата. Одговорот секогаш бил сличен: моментално нема простор во буџетот, периодот не е најдобар, ќе разговараме повторно по неколку месеци.
И продолжил да работи…
Во еден момент добива понуда од друга компанија. Подобра плата, нова позиција и можност за професионален развој. Ја прифаќа и го известува својот работодавач дека заминува.
Следниот ден е повикан на состанок.
Одеднаш, буџет има!
Компанијата му нуди покачување од 20%, нова позиција и можност дел од неделата да работи од дома. Практично, за 24 часа стануваат возможни работите за кои претходните две години постоело објаснување зошто не можат да се реализираат.
Во тој момент пред вработениот повеќе не стои само финансиска одлука. Се појавува многу поважно прашање: Ако компанијата сметала дека вредам толку, зошто мораше да дадам отказ за тоа да стане видливо?
Токму тука започнува проблемот со контрапонудите.
Од перспектива на работодавачот, реакцијата е сосема логична. Искусен човек заминува, а со него заминуваат знаење, односи со клиенти, познавање на процесите и години искуство. Треба да се пронајде нов вработен, да се обучи и да помине време додека може целосно да ја преземе позицијата.
Одеднаш покачувањето изгледа многу поевтино од замената.
Но од перспектива на вработениот ситуацијата изгледа поинаку. Тој не слуша само: „Сакаме да останеш.“ Може да слушне и нешто друго: „Можевме да ти го понудиме ова и претходно, но не го направивме.“
И токму затоа платата често не е вистинската причина поради која некој заминува. Понекогаш таа е само последната потврда дека придонесот долго време не бил препознаен.
Уште поголем проблем настанува кога ваквата ситуација ќе ја видат останатите вработени. Колегата кој со години работел добро добил значително подобри услови дури откако најавил заминување. Пораката што може да стигне до тимот е опасна: ако сакаш компанијата навистина да те слушне, треба да имаш понуда од друго место.
Тогаш отказот престанува да биде последен чекор и станува алатка за преговарање.
А компанијата влегува во циклус во кој најмногу внимание добиваат луѓето кои се подготвени да заминат, наместо оние кои секојдневно создаваат вредност и сè уште не стигнале до таа точка.
Добриот систем на наградување треба да функционира пред да се појави барањето за отказ. Тоа не значи дека секој вработен треба да добие покачување секогаш кога ќе го побара. Но значи дека компанијата треба навреме да препознае кога една позиција пораснала, кога одговорностите значително се промениле и кога вредноста што ја создава вработениот повеќе не одговара на условите што ги има.